Банко Стоянов: Успехът не означава непременно да ти стане по-лесно

Разговор с Банко Стоянов за решенията, които изграждат устойчив бизнес, доверието зад дигиталната инфраструктура и лидерството в среда на постоянна технологична промяна.

За Банко Стоянов

Казвам се Банко Стоянов и съм един от собствениците на CooliceHost.com, маркетинг мениджър съм в CooliceHost, хостинг доставчик на ускорени и защитени хостинг услуги.

Притежавам магистърска степен по бизнес администрация (MBA) със специализация в областта на маркетинговите стратегии и развитието на бизнеса. Проявявам силен интерес към анализа на данни, потребителското поведение, облачните технологии и маркетинга. Мога да се определя като човек, който непрекъснато се учи и редовно следи най-новите технологии и тенденции в бранша. В свободното си време опознавам света с чести пътувания и поддържам добрата си форма чрез бягане и фитнес. Можете да ме откриете в LinkedIn и Facebook.

I. Началото и повратните моменти

1. Кое конкретно събитие Ви накара да тръгнете по пътя, на който сте днес?

Честно казано, не е имало един-единствен момент, в който да съм се събудил и да съм си казал: „Това е! От днес започвам новия си живот по този начин, в тази област.“ По-скоро беше комбинация от няколко ситуации, в които постепенно разбрах, че ако искам нещо да се промени, няма кой друг да го направи вместо мен.

Но връщайки лентата назад, имаше един конкретен момент, в който просто реших да пробвам, за да разбера дали наистина IT индустрията би била подходяща за мен. Без да имам всички отговори, без да съм напълно готов и, което е важно, без да съм особено разумен. Понякога точно това помага – ако чакаш да си напълно подготвен, има риск да чакаш до пенсия.

2. Кое беше първото решение, при което реално рискувахте пари, репутация или кариера?

Първото сериозно решение беше моментът, в който трябваше да заложа на себе си, вместо на сигурния вариант. Това е доста неприятно усещане, защото докато рискуваш чужди пари, някак си е по-лесно. Когато са твоите, изведнъж започваш да виждаш всички възможни сценарии – включително и най-апокалиптичните.

Конкретна случка, за която се сещам е инвестиране на последните си пари в един сайт, беше малък eCommerce и малко маркетинг – по онова време бяха най-силни два основни канала – SEO и PPC (търсачките с техните натурални и платени резултати). Е, не сбърках.

Тогава нямах гаранция, че ще се получи. И май точно това беше важната част – да взема решение, въпреки че няма гаранции. В крайна сметка човек рядко получава сертификат предварително, че е направил правилния избор.

3. Кога за първи път разбрахте, че това, което изграждате, може да стане нещо значимо?

Мисля, че беше когато започнах да виждам, че не само аз вярвам в идеята. Появиха се хора, които започнаха да я припознават, да я препоръчват и да казват: „Това всъщност има смисъл.“

Това е много различно усещане от момента, в който просто си мислиш, че имаш добра идея. Защото всички имаме добри идеи. Обикновено имаме и поне три преди закуска.

Истинският сигнал за мен беше, когато започна да има резултат и интерес отвъд личната ми мотивация. С течение на обстоятелствата, идеята да продаваме онлайн на международния пазар в не толкова за времето си конкурентни ниши беше повече от добра.

4. Кой момент от пътя Ви изглежда успешен отвън, но всъщност е бил много труден отвътре?

Има няколко такива момента. Понякога отвън изглежда, че всичко върви прекрасно – има развитие, нови възможности, хората те поздравяват и си казват: „Еха, колко добре му се получава.“

А отвътре си с 17 отворени прозореца в главата и се чудиш кой проблем да решиш първо.

Но нямам нещо конкретно, бяха много и постоянно следваха пътя на развитието ни. Не искам да звучи скептично, но определено искам да дам ясна представа на всеки тръгнал по този път какво го очаква – решаването на проблеми е всекидневие в света на бизнеса. Някъде по-трудни моменти, някъде по-леки, но съпътстват всеки постоянно. Затова тук не мога да дам точен отговор, защото са много трудните моменти.

Един от най-трудните периоди беше точно когато отвън нещата изглеждаха най-добре. Тогава очакванията станаха по-големи, отговорностите също, а грешките вече имаха по-висока цена. Научих, че успехът не означава непременно да ти стане по-лесно. Понякога просто означава, че проблемите са станали по-скъпи.

5. Кое решение бихте взели по различен начин, ако можехте да се върнете пет или десет години назад?

Вероятно бих действал по-смело и малко по-бързо. В началото човек прекалено много мисли дали е готов, дали моментът е подходящ, дали всичко е достатъчно добре изпипано. Това е решението, което бих взел по различен начин – да се взимат решенията обмислено и смело.

С времето разбираш, че почти никога няма да имаш 100% сигурност. Ако чакаш всички условия да са идеални, най-вероятно ще пропуснеш доста добри възможности.

И бих си дал още един съвет: да не приемам всяка грешка като доказателство, че съм сбъркал с посоката. Понякога просто си сбъркал завоя. Това не означава, че трябва да се връщаш до началото. И какво по-добро от грешката – дава ти урок, който трудно ще научиш по друг начин, със същата “сила”.

II. Бизнесът

6. Какъв реален проблем решава Вашият бизнес и защо клиентът трябва да избере точно Вас?

Най-просто казано – ние се грижим сайтът, приложението или онлайн бизнесът на клиента да бъде там, когато клиентът му има нужда от него.

Хостингът е интересен бизнес, защото когато си вършиш работата добре, почти никой не мисли за теб. Сайтът работи, имейлът пристига, системата е достъпна – чудесно. Проблемът започва, когато нещо спре. Тогава изведнъж всички разбират колко важен е хостингът.

Нашата работа е да дадем на клиента не просто сървър или дисково пространство, а сигурност, стабилност и спокойствие, че зад неговия бизнес има хора и инфраструктура, на които може да разчита.

А защо нас? Защото за нас хостингът и cloud услугите не са просто продукти от менюто. Опитваме се да гледаме на него през очите на клиента, каквито и бяхме десетилетия наред – какво ще стане, ако сайтът му спре в петък вечер, ако има проблем с пощата или ако бизнесът му изведнъж получи десет пъти повече трафик.

И да, предпочитаме да решим проблема, преди клиентът да разбере, че изобщо е съществувал.

7. Кое е най-голямото Ви конкурентно предимство, което конкурент не може лесно да копира?

Технологията може да се копира. Цената може да се копира. Дори някои услуги могат да бъдат копирани доста бързо.

По-трудно се копират хората, културата и натрупаният опит.

В нашия бизнес клиентът може да види на сайта ни характеристики, параметри и цени. Но не може да види всички онези ситуации, през които сме минали – проблеми, аварии, необичайни натоварвания, миграции, сложни казуси и стотици малки решения, които с времето изграждат експертиза.

Това е нещо, което не можеш просто да купиш и да инсталираш.

И може би най-важното – за нас клиентът не е тикет номер. Зад всеки сайт стои нечий бизнес, а понякога и нечия заплата. Това променя начина, по който гледаш на отговорността си. Залагаме на персоналното отношение и добрата комуникация с всеки един наш клиент.

8. Кой показател следите най-внимателно, когато искате да разберете дали компанията действително върви добре?

Разбира се, следим приходите, печалбата, броя клиенти и всички онези прекрасни цифри, без които един финансов отчет би изглеждал подозрително празен.

Но ако трябва да избера един показател, бих гледал задържането на клиентите и тяхната дългосрочна стойност.

В хостинга е много лесно да привлечеш клиент с добра цена или промоция. По-интересният въпрос е: остава ли при теб след година, след три, след пет?

А още по-добрият знак е, когато един клиент започне с един сайт, после добави втори, трети, VPS, сървър или друга услуга.

Тогава разбираш, че не просто си продал хостинг. Спечелил си доверие и си помогнал за развитието на бизнес.

9. Кое Ваше бизнес решение през последните 12 месеца даде най-голям измерим резултат?

Едно от най-важните решения беше да продължим да инвестираме в инфраструктурата и автоматизацията (AI), вместо да гледаме само краткосрочния финансов резултат.

В нашия бизнес има едно изкушение: ако нещо работи, да кажеш „ОК, защо да го пипаме?“.

Проблемът е, че инфраструктурата не обича такъв подход. Технологиите се променят, изискванията на клиентите се променят, натоварването расте.

Затова за нас инвестицията в по-добра инфраструктура, повече автоматизация и по-добри процеси има директен ефект – по-малко ръчна работа, по-бързо обслужване, по-малко проблеми и възможност да обслужваме повече клиенти без качеството да пада.

В крайна сметка най-добрата автоматизация е тази, за която клиентът дори не разбира, че съществува. Решен проблем, още преди той да бъде забелязан.

10. Коя част от бизнеса Ви носи най-много стойност, но остава почти невидима за клиента?

Вероятно всичко, което се случва зад екрана.

Клиентът вижда контролен панел, сайт, цена и няколко бутона. Не вижда инфраструктурата отзад, мониторинга, архивите, сигурността, профилактиката, оптимизациите, автоматизациите и хората, които следят нещата да работят.

И точно това е парадоксът на хостинга – най-добрата ни работа често е невидима.

Ако всичко е наред, никой не ни пише: „Браво, днес сървърът ми работи перфектно.“

Пише ни, когато не работи.

Затова част от най-ценната работа е именно тази, която никога не стига до клиента като проблем.

11. От кое нещо сте отказали приходи, защото не е било правилно за компанията?

Отказвали сме се от сделки, когато сме виждали, че клиентът търси единствено най-ниската цена, а очакванията му са за премиум услуга и постоянно персонално обслужване.

Това е комбинация, която обикновено завършва зле и за двете страни.

Разбира се, всеки бизнес иска да расте. Но има разлика между „искаме повече клиенти“ и „искаме всякакви клиенти“.

Предпочитаме клиент, за когото можем да създадем реална стойност и с когото можем да работим дългосрочно.

Понякога най-разумното бизнес решение е да кажеш: „Може би не сме най-подходящите за вас.“

И това всъщност е доста освобождаващо. Особено след като човек разбере, че не всяка фактура е добра фактура.

12. Коя Ваша първоначална теза за пазара се оказа напълно грешна?

В началото вероятно сме вярвали повече, отколкото трябва, че клиентът избира хостинг основно по технически параметри и цена.

С времето разбрахме, че техническите характеристики са само част от решението.

За клиента има огромно значение и нещо много по-трудно за измерване – как се чувства, когато знае, че бизнесът му е в добри ръце.

Когато имаш онлайн магазин, фирмен сайт или система, която ти носи пари, не искаш просто „някакъв сървър“. Искаш да знаеш, че ако стане проблем, някой ще вдигне телефона, ще разбере какво се случва и ще започне да го решава.

Това промени и начина, по който гледаме на самия бизнес. Не продаваме само ресурси – процесор, RAM, дисково пространство или трафик.

Продаваме спокойствие, че нещо важно за клиента ще продължи да работи.

И това, оказа се, е доста по-важно от това колко гигабайта пишат в таблицата.

III. Решенията на лидера

13. Кое е най-трудното решение, което сте взели като лидер, въпреки че сте знаели, че част от хората няма да го приемат?

Едно от най-трудните решения е да кажеш „не“ на нещо, което на пръв поглед изглежда като добра възможност.

В технологичния бизнес постоянно има нови идеи, нови продукти, нови пазари и нови технологии. И ако човек има малко повече ентусиазъм, много лесно може да реши, че трябва да направи всичко.

В един момент обаче трябва да кажеш: „Не, това няма да го правим.“

Не всички винаги са съгласни с подобно решение. Понякога и аз самият не съм бил особено щастлив от него. Но лидерството не е само да казваш „да“ на добрите идеи. Понякога е да предпазиш екипа от прекалено много добри идеи едновременно.

Особено в нашия бизнес, където една грешна посока може да означава години работа.

14. Как решавате, когато данните показват едно, а интуицията Ви казва друго?

Първо проверявам данните още веднъж. После ги проверявам още веднъж, защото човек трябва да има уважение към числата. Те са доста безмилостни към самозаблудата.

Но ако след това интуицията ми продължава да казва друго, не я игнорирам.

Интуицията в бизнеса не е някаква магическа суперсила. Обикновено е натрупан опит, който мозъкът ти обработва по-бързо, отколкото можеш да го формулираш.

Затова не бих избрал между данни и интуиция. Бих използвал данните, за да разбера какво се случва, и интуицията, за да задам въпроса „Какво може да не виждаме?“

Ако и двете са в конфликт, предпочитам да направя малък тест, вместо голям залог.

15. Кога за последно признахте пред екипа си, че сте сгрешили? Какво последва?

Случва се по-често, отколкото ми се иска. Но именно това различава добрия пъководец – грешките, от които успява да извлече максимална полза и знания.

Последният път беше свързан с решение, при което аз бях убеден, че определен подход е правилният, а след като го приложихме, резултатите показаха друго.

Казах на екипа директно: „Тук аз сгреших.“

И честно казано, не последва нищо драматично. Земята не се отвори, сървърите не спряха и никой не ме сложи в “игнор листа” си при евентуални бъдещи предложения.

Напротив – започнахме да говорим много по-конкретно за това какво не сме предвидили и какво можем да направим по-добре.

Според мен лидер, който никога не признава грешка, обикновено има един от два проблема – или не взема достатъчно решения, или около него няма хора, които смеят да му кажат, че греши.

Аз предпочитам втория вариант да не го допускаме.

16. Кое решение никога не делегирате?

Крайното решение за посоката на компанията.

Мога да делегирам огромна част от изпълнението. Мога да се доверя на хората за технически решения, процеси, клиенти, проекти и оперативни въпроси.

Но когато става дума за това накъде отива компанията и какво не искаме да бъдем, там смятам, че лидерът трябва да носи отговорността.

Защото е много лесно една компания постепенно да започне да прави всичко, което може да прави, вместо това, което трябва да прави.

А това са две много различни неща.

В крайна сметка някой трябва да пази компаса. Не е задължително той да кара лодката през цялото време.

17. Кое решение вече не вземате лично, въпреки че преди сте контролирали изцяло?

Почти всички оперативни решения.

В началото е много трудно да не контролираш всичко. Особено когато бизнесът е твой и си свикнал да знаеш отговора на всеки въпрос.

В един момент обаче разбираш, че ако всички решения трябва да минат през теб, не си изградил компания – изградил си много сложна форма на лична зависимост.

Днес предпочитам хората да вземат решения сами, дори понякога да ги вземат по различен начин от този, по който бих ги взел аз.

Това е и един от най-трудните преходи като лидер – да приемеш, че „различно от мен“ не означава „грешно“.

А когато това започне да работи, разбираш, че всъщност си изградил екип, а не просто си разширил списъка си със задачи.

18. Как разбирате, че един човек е готов да получи повече власт и отговорност?

Определено не когато започне да иска повече власт.

По-скоро когато започне да поема отговорност, без някой да му я е дал официално.

Когато види проблем и не каже само „Това е проблем“, а каже: „Това е проблем и ето какво мисля, че трябва да направим.“

Когато може да вземе решение с непълна информация. Когато може да каже „Не знам“. Когато направи грешка и не започне да търси виновен.

И може би най-важното – когато започне да мисли не само за собствената си задача, а за последствията за целия екип и за клиента.

Тогава вече има смисъл да му дадеш повече свобода.

Защото истинската отговорност не е да имаш последната дума. Тя е да знаеш, че ако нещата се объркат, първо ще вдигнеш ръка и ще кажеш: „Аз ще го оправя.“

IV. Хора, култура и доверие

19. Какво поведение никога не толерирате, независимо колко добър е човекът професионално?

Липсата на коректност.

Може да си най-добрият програмист, системен администратор или търговец на света, но ако не мога да ти имам доверие, това в един момент става по-голям проблем от всяко техническо умение.

Не толерирам и прехвърлянето на вина. Всеки може да сгреши – това е човешко. По-интересно ми е какво правиш след грешката.

Ако първата реакция е „ама той ми каза“, „ама системата беше виновна“ или „ама аз откъде да знам“, обикновено имаме по-голям проблем от самата грешка.

Предпочитам човек да каже: „Да, сбърках. Ето какво ще направя, за да не се повтори.“

Това е много по-ценно от човек, който никога не признава грешка, защото винаги някой друг е виновен.

20. Какво трябва да направи един служител, за да спечели доверието Ви?

Да бъде предвидим в най-добрия смисъл на думата.

Ако каже, че ще свърши нещо – да го свърши. Ако има проблем – да каже навреме. Ако не знае – да попита.

Не очаквам от хората да знаят всичко. В нашия бизнес това би било доста амбициозно изискване, защото технологиите се променят по-бързо, отколкото човек може да си обнови паролите.

Но очаквам да са честни за това какво знаят и какво не знаят.

Доверието при мен се печели не с един голям жест, а с много малки ситуации, в които виждам, че човекът може да разчита на себе си и аз мога да разчитам на него.

21. А какво трябва да направи, за да го загуби?

Да ме излъже.

Грешка може да се поправи. Лошо решение може да се анализира. Дори сериозен пропуск може да се оправи.

Много по-трудно се оправя съзнателното прикриване на проблем.

Ако някой ми каже: „Имаме проблем и не знам как да го реша“, първата ми реакция е „Добре, да го решим“.

Ако разбера, че проблемът е съществувал отдавна, човекът го е знаел и просто е решил да не казва – тогава вече разговорът е съвсем различен.

В бизнеса особено важно е да разбереш лошата новина навреме. Лошата новина в понеделник е проблем. Същата новина след три месеца вече може да е катастрофа.

22. Как разбирате дали културата в компанията действително съществува, а не е просто текст на стената?

Много лесно – гледаш как хората се държат, когато никой не ги наблюдава.

Не какво пише на сайта. Не какво сме написали в презентацията. Не какво казваме на новите служители.

Гледаш как човек говори с колега, когато е ядосан. Как реагира, когато клиентът е труден. Какво прави, когато е допуснал грешка. И дали помага на другия, когато това не е формално негова задача.

Културата се вижда най-добре в неприятните моменти.

Когато всичко върви добре, всички компании имат страхотна култура. Истинският тест е петък вечер, нещо е счупено, клиентът чака, а никой няма желание да остане още два часа.

Тогава разбираш какво реално си изградил.

23. Кога интересът на клиента трябва да бъде поставен пред краткосрочната печалба? Дайте конкретен пример.

На практика доста често.

Особено в хостинга има ситуации, в които можеш да спечелиш повече пари днес, но да загубиш доверие за години.

Например, ако видим, че дадена конфигурация или услуга не е подходяща за конкретния клиент, няма особен смисъл да му я продадем само защото можем.

Можем да вземем парите и да кажем: „Ето, клиентът си избра.“

Но ако след месец той има проблем, първият въпрос няма да бъде „Защо ни плати?“, а „Защо ни го препоръчахте?“.

Тъй като сме изцяло ориентирани към клиента, конкретния пример идва именно с това какво решение да му предложим. Често избираме максимлано подходящото от техническа гледна точка и в същото време - бюджетно. Никога не сме си позволявали да продадем нещо по-скъпо с цел печалба – подвеждането на клиента в дължогсрочен план е лоша стратегия, която никога не сме прилагали в практиката си.

За мен правилният подход е да кажеш: „Това не е най-подходящото решение за вас. По-добре направете еди-какво си.“

Да, може да загубиш една продажба.

Но можеш да спечелиш клиент за години.

И най-хубавото е, че понякога този клиент после се връща и казва: „Точно затова ви избрах.“

24. Коя е най-трудната обратна връзка, която някой Ви е дал и която впоследствие се оказа вярна?

Че понякога се опитвам да решавам твърде много неща сам.

В началото това изглежда като сила. Ти знаеш всичко, следиш всичко, участваш във всичко и си убеден, че така контролираш бизнеса.

Само че в един момент разбираш, че това не е контрол. Това е тапа на бутилка.

Ако всяко решение трябва да мине през теб, компанията расте само до размера на твоето лично време.

Това беше неприятна обратна връзка, защото беше вярна.

Научих се постепенно да делегирам не просто задачи, а реална отговорност. И да приема, че някой може да направи нещо по различен начин от мен и резултатът пак да бъде добър.

Това вероятно е един от най-трудните уроци в управлението: да спреш да бъдеш най-важният човек във всяка задача.

Защото целта не е компанията да работи добре, когато си навсякъде. Целта е да работи добре и когато те няма.

V. Провал, натиск и кризи

25. Коя грешка Ви е струвала най-много — пари, време или доверие?

Най-скъпите грешки обикновено не са тези, при които губиш пари. Парите можеш да изкараш отново.

По-скъпата грешка е тази, при която губиш време или доверие, защото и двете се възстановяват много по-бавно.

Имали сме ситуации, в които сме инвестирали прекалено много време и ресурс в посока, която впоследствие се е оказала неправилна. Гледайки назад, сигналите са били там, просто ние сме били прекалено ентусиазирани да ги видим.

Това ме научи на нещо много важно – не всяка идея, в която си вложил много, заслужава да продължиш да инвестираш в нея.

Понякога най-трудното решение е да приемеш, че си сгрешил и да спреш навреме.

26. Коя криза впоследствие се оказа полезна за бизнеса Ви?

Почти всяка сериозна криза е полезна, ако си готов да си направиш неприятния анализ след нея.

Имали сме ситуации, в които нещо не е работило така, както сме очаквали, и в момента, в който се случва, последното нещо, което си мислиш, е: „Колко хубаво, това ще бъде чудесен урок.“

Тогава просто искаш проблемът да приключи.

Но след това виждаш къде процесът е бил слаб, къде сме разчитали прекалено много на един човек, една система или едно предположение.

Някои от най-добрите ни процеси днес са се родили именно от такива неприятни ситуации – защитите и бързината на нашите услуги.

В този смисъл кризата е като много скъп консултант – не я наемаш доброволно, но след като вече е дошла, е добре поне да си вземеш бележки.

27. Какво правите първо, когато разберете, че сериозен план се проваля?

Първо се опитвам да спра емоционалната реакция.

Това е по-трудно, отколкото звучи.

Когато си инвестирал време, пари и хора в даден план, естествената реакция е да започнеш да го защитаваш. Да търсиш още аргументи защо „всъщност почти работи“.

Затова първият ми въпрос е: „Какво реално се случва, а не какво ми се иска да се случва?“

След това разделям проблема на две части – какво можем да спасим и какво трябва да приемем като загуба.

Не се опитвам да спасявам всяка идея на всяка цена. Понякога най-доброто решение е да спасиш хората, времето и ресурсите и да оставиш самия план да умре.

Планът няма чувства. Няма нужда да го успокояваме.

28. Имало ли е момент, в който реално сте обмисляли да се откажете? Какво Ви спря?

Да. Имало е моменти, в които си казваш: „Може би това вече не си заслужава.“

Особено когато проблемите се натрупат един след друг, започваш да гледаш на всяко следващо препятствие като на доказателство, че трябва да спреш.

Това, което ме е спирало, е най-вече усещането, че все още има какво да се изгради.

И, разбира се, хората около мен. Когато знаеш, че други хора са инвестирали време, доверие и енергия в общата посока, решението вече не е само лично.

Не мисля, че предприемачът трябва да е човек, който никога не се отказва. Понякога отказването е най-разумното решение.

Въпросът е да различиш „това не работи“ от „това е трудно в момента“.

Тези две неща изглеждат много сходни, когато си уморен. Но определено не са едно и също.

29. Кое е нещото, което Ви държи буден вечер в момента?

Честно казано – не толкова конкуренцията, колкото скоростта, с която се променя индустрията.

В технологичния бизнес можеш да си направил всичко правилно през последните пет години и въпреки това да не си подготвен за следващите пет.

Новите технологии, автоматизацията, AI, киберсигурността, промените в поведението на клиентите – всичко се движи много бързо.

И най-големият въпрос е не „Как да останем добри в това, което правим днес?“, а „Как да сме релевантни и след няколко години?“

Това е здравословното безсъние.

Нездравословното е да се чудиш защо си пратил имейла в 23:47.

30. Какъв риск виждате за Вашата индустрия, който според Вас повечето хора все още подценяват?

Според мен един от големите рискове е, че все повече хора приемат инфраструктурата зад онлайн бизнеса като даденост.

Докато сайтът работи, никой не мисли особено за това къде са данните, кой има достъп до тях, как се правят резервните копия, как се защитават системите и какво се случва, ако нещо сериозно се обърка.

А в един момент един малък пропуск може да има доста големи последствия.

Другият риск е свързан с автоматизацията и AI. Те дават огромни възможности, но създават и нов тип проблеми – повече автоматизирани процеси означава и повече неща, които трябва да бъдат правилно защитени и контролирани.

Затова смятам, че бъдещето на хостинга няма да бъде само въпрос на това кой има по-бързия сървър.

Ще бъде въпрос и на сигурност, надеждност, автоматизация и най-вече доверие.

В крайна сметка клиентът не купува процесор и RAM. Купува увереността, че утре сутринта сайтът му ще бъде там.

И това е доста сериозна отговорност, особено когато „утре сутринта“ е понеделник.

VI. Иновации, AI и промяна

31. Коя технология реално промени начина, по който работи Вашата компания, а не просто начина, по който говорите за нея?

За нас това не е една конкретна технология, а автоматизацията като начин на мислене.

В хостинга има огромен брой процеси, които преди изискваха човек да следи, проверява и изпълнява нещо ръчно. Колкото повече от тях можеш да автоматизираш надеждно, толкова повече време хората могат да отделят за неща, които действително изискват човешка преценка.

Това промени начина, по който изграждаме услугите си.

И тук има една важна разлика – не автоматизираме просто за да кажем „ние сме автоматизирани“. Автоматизацията има смисъл само ако прави услугата по-бърза, по-надеждна или по-лесна за клиента.

В крайна сметка клиентът не го интересува колко модерна технология има зад него. Той просто иска да натисне бутона и нещото да работи. Което, между другото, е доста разумно изискване.

32. Къде използването на AI вече носи измерима стойност във Вашата организация?

AI при нас има смисъл най-вече там, където може да спести време и да помогне на хората да вземат по-бързо решение.

Използваме го като помощен инструмент за анализ, обработка на информация, генериране и обобщаване на съдържание, подготовка на решения и автоматизиране на повтаряеми задачи.

Но не сме на етапа „AI ще управлява компанията, докато ние пием кафе“.

По-скоро го използваме като много бърз колега, който никога не иска отпуск – но понякога трябва внимателно да провериш какво ти е казал.

Това е важно, защото измеримата стойност за нас не е просто „използваме AI“. Тя е в спестеното време, по-бързата реакция и възможността хората да се концентрират върху по-сложните казуси.

33. Кое решение никога не бихте оставили изцяло на алгоритъм?

Решенията, при които последствията за клиента са сериозни и изискват контекст.

Може да автоматизираш процес. Може да автоматизираш проверка. Може да използваш AI, за да анализираш огромно количество информация.

Но когато става дума за решение, което може сериозно да засегне клиента, бизнеса му или сигурността му, искам човек да има последната дума.

Алгоритъмът може да каже: „Вероятността е 87%.“

Аз бих попитал: „Добре, а какво означават останалите 13%?“

Точно там обикновено живеят проблемите.

34. Кой процес във Вашата индустрия според Вас няма да съществува в сегашния си вид след пет години?

Много от чисто ръчните операции.

В хостинга има процеси, които исторически са били изпълнявани от човек стъпка по стъпка, защото така е било най-лесно да се направят.

Днес вече можем да автоматизираме огромна част от тях.

След пет години, а и с тия темпове, може и по-скоро, според мен клиентът ще очаква още повече неща да се случват автоматично – конфигуриране, диагностика, оптимизация, мониторинг, реакция при определени проблеми.

Но това не означава, че хората ще изчезнат.

Напротив. Вероятно ще се промени ролята им – от хора, които изпълняват рутинни операции, към хора, които проектират системите, контролират автоматизацията и се намесват там, където има нужда от преценка.

С други думи, бъдещето вероятно няма да е „човек срещу машина“, а „човек, който знае как да използва машина“.

35. Как различавате истинската иновация от добре опакования hype?

Много просто: гледаме какво остава, когато махнеш презентацията.

Ако една технология звучи невероятно, но не решава реален проблем, не спестява време, не намалява разходи, не подобрява сигурността или не създава по-добро преживяване за клиента – вероятно е по-скоро интересна демонстрация, отколкото бизнес иновация.

Питаме няколко много скучни въпроса:

Какъв проблем решава? Колко често се появява? Колко ни струва днес? И какво реално ще стане по-добре?

Ако на тези въпроси няма добър отговор, можем спокойно да изчакаме.

Това е и хубавото на технологиите – не е необходимо да си първият човек, който е пробвал всяка нова играчка.

Понякога е по-умно да оставиш другите да изгорят пръстите и после да видиш дали котлонът наистина е бил горещ.

За мен истинската иновация е тази, която след време вече не наричаме „иновация“. Просто сме започнали да я използваме, защото работи.

VII. България и средата

36. Кое е едното нещо, което ако бъде променено в България, би ускорило най-много Вашия бизнес или сектор?

Ако трябва да избера само едно, бих казал по-малко административно триене и по-предвидима среда за бизнеса.

Не говоря непременно за някаква революция. Понякога най-голямата промяна би била просто нещата да се случват по-бързо и по-предвидимо.

Когато планираш инвестиция, наемаш хора или изграждаш инфраструктура, най-ценното нещо е да знаеш какво ще се случи след шест месеца или след две години.

Предприемачите по принцип са свикнали с риска. Това ни е почти професионална деформация.

Но е хубаво да поемаме риска от пазара и от собствените си решения, а не от това дали някоя процедура ще приключи навреме.

37. Кое предимство има България, което самите ние системно подценяваме?

Имаме много добри технически хора и сравнително висока концентрация на хора, които могат да се справят с доста сложни задачи.

Има и още нещо – размерът на България.

Обикновено го приемаме като недостатък, но от гледна точка на бизнеса малкият пазар може да бъде и чудесна тестова площадка. Можеш да пробваш нещо, да получиш обратна връзка сравнително бързо, да го промениш и след това да излезеш навън.

Имаме и доста предприемачи, които са свикнали да работят с ограничени ресурси. Това звучи като недостатък, но всъщност създава интересна култура на изобретателност.

Накратко – понякога сме малки, но сме доста „оправни“. А това не е лоша комбинация.

38. Кое най-често кара талантливите хора или компании да търсят развитие извън България?

Вероятно комбинация от мащаба на пазара и усещането за възможности.

Ако си много добър специалист или предприемач, естественият въпрос е: „Къде мога да приложа това, което мога, върху по-голям пазар?“

България има ограничен вътрешен пазар. Това не е нещо, което можем да променим с добра маркетингова кампания. Обемът винаги ще си остане същия, с тенденции към леко развитие с развиващата се онлайн търговия.

Затова според мен правилният отговор не е да се опитваме да задържим всеки човек на всяка цена.

По-важно е да създаваме компании, които позволяват на хората да работят от България, но да мислят глобално.

Защото днес една българска компания не е задължително да продава само на българи. В много сектори можеш да си физически в София и да имаш клиенти на няколко континента.

Това е възможност, която преди години просто не съществуваше в този мащаб.

39. Ако трябваше утре да инвестирате собствени пари в една българска индустрия извън Вашата, коя бихте избрали и защо?

Бих търсил компании в индустрии, в които България има комбинация от добри хора, инженерна експертиза и възможност за глобален пазар.

Ако трябва да посоча конкретна посока – бих гледал към технологични компании, които разработват продукти, а не просто продават услуги на местния пазар.

Причината е проста: мащабирането.

Ако си направил добър софтуерен продукт, не е задължително следващият ти клиент да е от София, Пловдив или Варна. Може да е в Германия, САЩ, Великобритания или някъде, за което дори не си се сетил.

Разбира се, бих гледал много внимателно конкретния екип и бизнес модела. В крайна сметка не инвестираме в индустрии, инвестираме в хора и компании.

Иначе и аз бих искал инвестирането да е толкова лесно, колкото избирането на кафе. За съжаление, при инвестициите грешката струва малко повече.

40. Какво трябва да се случи, за да имаме повече български компании със световно значение?

Мисля, че трябва да започнем да мислим глобално още от първия ден.

Много компании първо си казват: „Нека завладеем България и после ще видим.“

Проблемът е, че за някои продукти България просто не е достатъчно голям пазар, за да финансира следващия етап на растеж.

Трябва да имаме повече компании, които още при създаването си си задават въпроса: „Как това може да работи в 20 държави?“, а не само „Как ще го продадем тук?“

И трябва да приемем, че глобалният успех изисква различен тип организация – капитал, управление, технологии, продажби, маркетинг и способност да привличаш силни хора.

Имаме талант. Имаме предприемачи. Имаме и компании, които вече показват, че от България може да се създава бизнес за международен пазар.

Следващата стъпка е да имаме повече такива истории.

И може би най-важното – да спрем да приемаме като нещо екзотично идеята, че една компания, започнала в България, може да стане глобална.

В крайна сметка Google не е започнал като „нека първо видим дали ще потръгне в квартала“.

VIII. Личният лидер

41. Коя Ваша черта най-много Ви е помогнала да стигнете дотук?

Вероятно упоритостта. Не бих я нарекъл инат, макар че понякога границата е доста тънка. Когато вярвам, че нещо има смисъл, трудно се отказвам при първия проблем.

С времето обаче разбрах, че упоритостта има смисъл само ако върви с готовност да промениш подхода. Да не се отказваш от целта, но да можеш да признаеш, че начинът, по който си тръгнал към нея, не работи.

Това много помага в бизнеса, защото почти нищо не се случва точно по първоначалния план.

42. Коя Ваша черта най-често Ви пречи?

Вероятно склонността да искам да решавам твърде много неща сам. От една страна, това те кара да си близо до бизнеса и да разбираш детайлите. От друга — в един момент започваш да се превръщаш в най-тясното място в собствената си организация.

Има една неприятна истина: ако всички решения трябва да минат през теб, проблемът не е, че имаш много работа. Проблемът е, че системата не работи достатъчно добре без теб.

Това е нещо, върху което постоянно работя. Не винаги успешно, разбира се — иначе нямаше да съм човек.

43. На какво казвате „не“ много по-често днес, отколкото преди десет години?

На неща, които звучат интересно, но нямат достатъчно ясен смисъл.

Преди можех да се запаля по идея само защото е нова, сложна или технологично интересна. Днес първо питам: какъв проблем решаваме, за кого го решаваме и какво ще стане по-добре след това?

Казвам „не“ и на прекалено много едновременни приоритети. Защото „всичко е важно“ обикновено означава, че нищо не е приоритет.

Научих и нещо друго — отказът от добра възможност понякога е необходим, за да имаш ресурс за наистина важната.

44. Какво правите, когато никой около Вас няма отговора?

Първо се опитвам да не се преструвам, че имам.

Това е доста освобождаващо. Ако никой не знае отговора, няма смисъл да играем театър кой изглежда най-уверен.

Разбивам проблема на по-малки части, събирам информация, търся хора с опит в конкретната област и ако трябва — правим малък експеримент, вместо да залагаме всичко на една голяма хипотеза.

Понякога най-доброто решение е просто да си дадеш малко време. Не всеки проблем се решава с още две срещи и три презентации.

45. Кой човек е променил начина, по който мислите за лидерството, и с какво?

Не бих посочил един човек като единствен учител. Най-силно са ми повлияли хората, от които съм видял на практика какво означава да носиш отговорност — включително хора, които са ми показали какъв лидер не искам да бъда.

С времето разбрах, че лидерството не е толкова в това да имаш всички отговори. По-скоро е да създадеш среда, в която хората около теб могат да вземат добри решения и без да чакат постоянно твоето одобрение. От всеки мой работодател, парнтьор, колега през годните, съм се опитал да взема опит, знания и насока. Чета и много. Обаче комбинацията от теорията и практиката изцяло минава през твоята призна, изграждайки твоя начин на мислене и водеше.

И може би най-важното — да можеш да кажеш „сгреших“ без това да ти се струва като загуба на авторитет.

Всъщност точно обратното. В дългосрочен план така го печелиш.

46. Коя книга, разговор или събитие реално е променило решение, което сте взели?

При мен по-често това са били разговори и реални ситуации, отколкото една конкретна книга.

Имало е разговори с хора, които са ми помогнали да видя, че понякога се опитвам да оптимизирам нещо, което изобщо не трябва да съществува в този му вид. Това е важна разлика — да направиш един процес по-бърз е едно, а да осъзнаеш, че процесът изобщо не е нужен, е съвсем друго.

И точно това постепенно промени начина ми на вземане на решения. Днес по-често си задавам не само „Как да го направим?“, а и „Трябва ли изобщо да го правим?“.

В бизнеса това често е много по-ценният въпрос.

IX. Успех, смисъл и наследство

47. Как изглежда успехът за Вас днес и как се е променило определението Ви през годините?

В началото успехът беше доста по-лесен за измерване — повече клиенти, повече приходи, по-голям екип, повече растеж.

Днес гледам малко по-различно. Успехът е да имаш бизнес, който работи добре, клиенти, които ти се доверяват, хора в екипа, които се развиват, и достатъчно свобода да можеш да мислиш за следващите години, а не само за следващия месец.

С времето разбираш, че не е особено впечатляващо да построиш нещо, което постоянно изисква да го буташ с рамо.

За мен успехът е да създадеш система, която има собствена инерция — и хора, които я правят по-добра от теб.

48. Кога бихте казали, че сте създали не просто успешен бизнес, а нещо устойчиво?

Когато компанията може да се променя, без да губи характера си.

Пазарите се променят, технологиите се променят, клиентите се променят. Ако бизнесът може да се адаптира към всичко това, без при всяка промяна да започва от нулата, тогава вече имаш нещо устойчиво.

Има и друг много важен тест — какво се случва, когато основателят не е в стаята.

Ако всичко спира, значи си създал работа за себе си. Ако нещата продължават, развиват се и хората вземат решения, тогава вече си създал компания.

49. Какво искате хората, които са работили с Вас, да казват за Вас след 20 години?

Надявам се да кажат, че съм бил човек, на когото могат да разчитат.

Не очаквам някой да помни всяко решение, проект или бизнес резултат. Това са неща, които времето променя.

Но ако след 20 години някой каже: „Беше коректен с мен. Даваше ми възможност. Казваше нещата директно. И когато беше трудно, не се скриваше“ — това би ми било достатъчно.

И, разбира се, бих се радвал да кажат, че поне понякога съм бил забавен. Иначе 20 години са доста дълъг период за една сериозна биография.

50. Какво бихте искали да остане от компанията Ви, ако един ден Вашето име вече не стои до нея?

Искам да остане начинът, по който компанията се отнася към клиентите и към хората си.

Технологиите ще се сменят. Услугите ще се променят. Името може да се промени. Дори моделът на бизнеса може да изглежда съвсем различно.

Но бих искал да остане идеята, че когато клиентът избере компанията, той знае, че зад нея има хора, които ще поемат отговорност, когато нещо не върви.

За мен това е много по-ценно наследство от конкретен продукт или технология.

Ако CooliceHost един ден може да съществува прекрасно и без мен, бих го приел като комплимент, а не като проблем.

51. С какво искате да бъдете запомнен?

Не толкова с това, което съм притежавал или постигнал, а с това, което съм помогнал да бъде създадено.

Искам да бъда запомнен като човек, който е имал смелостта да започва, да поема отговорност, да променя мнението си, когато фактите го изискват, и да дава възможност на други хора да станат по-добри.

Ако след време някой каже: „Този човек построи нещо стойностно и по пътя си помогна и на други хора да построят нещо свое“ — това за мен би било много по-смислено от всяка титла.

В крайна сметка бизнесът е временен. Хората, на които си повлиял, и нещата, които си оставил след себе си, са много по-дългосрочни.

Лични и бързи въпроси

1. Сутрин или вечер работите най-добре?

Сутрин. Главата е по-празна и поне първите няколко часа никой още не е успял да добави 14 нови задачи.

2. Кафе или чай?

Кафе. Доста предвидимо решение.

3. Телефонен разговор или имейл?

Зависи от проблема. Ако може да се реши с два реда — имейл. Ако след пет имейла вече пишем книга — телефон.

4. Офис или работа от всяко място?

И двете. Важното е работата да се случва, а не столът да е на правилния адрес. Но има неща, за които живият разговор все още е незаменим, макар че тук винаги идва на помощ конферентните връзки.

5. Планирате всичко или импровизирате?

Планирам важните неща и импровизирам за останалите. Иначе планът много бързо започва да се чувства като договор.

6. Кое приложение използвате най-често през деня?

Вероятно комуникационните приложения – Gmail, K-9 Mail, Viber, Facebook Messenger, Firefox & Chrome browsers. В един момент започваш да осъзнаваш, че голяма част от деня минава в превключване между разговори, задачи и информация.

7. Коя дума използвате прекалено често?

„Защо?“
Понякога е полезен въпрос. Понякога вероятно е леко досаден за хората около мен.

8. Кое умение бихте искали да придобиете веднага, ако можехте?

Да мога да научавам нови неща много по-бързо. В технологиите това е почти суперсила — докато свикнеш с нещо, вече се появява следващото.

9. Ако утре имате напълно свободен ден — как ще го прекарате?

Без график. Вероятно добро кафе, време навън, хубава храна и възможно най-малко известия. И най-важното — да не се появи „само една бърза задача“.

10. Коя държава бихте посетили още утре?

Япония. Комбинацията от технология, култура, история и съвсем различен начин на мислене ми е много интересна.

11. Хартия или дигитални бележки?

Дигитални, но за някои идеи все още хартията печели. Има нещо различно в това да седнеш с лист и да нахвърляш нещата без да мислиш за формата.

12. Книга, подкаст или видео?

Книга, когато искам да разбера нещо в дълбочина. Подкаст, когато съм в движение. Видео — когато трябва да видя как нещо реално се прави.

13. Коя песен Ви вдига настроението почти винаги?

Трудно е да избера една. Зависи от деня. Но ако трябва да има универсален отговор — нещо енергично, което още в първите 20 секунди те кара да работиш малко по-бързо.

14. Какво винаги носите със себе си?

Телефон, портфейл и слушалки. И вероятно поне една мисъл за работа, която не съм поканил официално с мен.

15. Коя храна никога не бихте отказали?

Пица. Това е една от малкото системи, които не виждам причина да оптимизирам.

16. Ранна среща или късна среща?

Ранна. Следобедът вече започва да прилича на игра на тетрис с календара.

17. Море или планина?

Планина, но морето има много силни аргументи за лятото.

18. Коя технология бихте искали вече да съществува?

Истински надежден личен AI асистент, който не просто отговаря на въпроси, а разбира контекста, помни какво е важно и може да поема реални задачи от край до край.

И да не се налага аз да му обяснявам всичко по три пъти.

19. Ако можете да вечеряте с един човек от историята — кого избирате?

Леонардо да Винчи. Не толкова заради конкретно изобретение, а заради начина, по който е гледал на света — едновременно през наука, изкуство, инженерство и любопитство.

Бих имал доста въпроси.

20. Една дума, която описва живота Ви в момента?

Движение.

Защото има много работа, много промени, много нови неща за учене и почти никакво усещане, че си стигнал до „готово“. А вероятно точно това е интересното.

Успехът не означава непременно да ти стане по-лесно. Понякога просто означава, че проблемите са станали по-скъпи.